Система сбалансированных показателей - новый модуль HighPer

В этом посте я расскажу о нашей новой разработке - модуле Системы сбалансированных показателей (ССП или BSC), разработанном для системы HighPer, предназначенной для автоматизации управления по KPI. Вот видео с первой презентацией:



Что такое Система сбалансированных показателей? Очень коротко для тех, кто не знает – это инструмент, разработанный для того, чтобы отслеживать ход выполнения стратегии и устранить так называемый Execution Gap, то есть пробел в исполнении. Этот инструмент позволяет оценить степень выполнения основных целей компании и отслеживать это выполнение в режиме реального времени. Я не буду в этом постеподробнее рассказывать о том, что такое Система сбалансированных показателей, потому что это не цель данного поста в другом. Наверное, будет правильно сделать отдельный пост о том, что такое ССП, хотя интернет итак переполнен подобного рода публикациями.

Еще одна оговорка: в этом посте не будет рассказа о настройке модуля ССП. Здесь будут только возможности его использования и эксплуатации. Соответственно, сейчас мы представляем самую первую версия нового функционала HighPer по автоматизации карт сбалансированных показателей. Очевидно, что в ближайшее время он будет расширяться.
Сейчас интерфейс модуля имеет три основных экранных формы:
  1. Собственно карта целей
  2. Таблица с целями и деревом показателей
  3. Дэшборд с подробной информацией по каждой цели
Также в конце этого поста будет кейс с анализом ситуации в компании на основе карты сбалансированных показателей.

Карта целей

Первый экран – это, собственно, карта стратегических целей компании.

Она разделена на перспективы. На рисунке у нас есть 4 традиционные перспективы:
  • Финансы
  • Рынок и клиенты
  • Операции и бизнес-процессы и
  • Персонал и развитие
В каждой перспективы представлены прямоугольные блоки целей. В данном примере все цели сформулированы по методологии: они начинаются с глаголов совершенного вида. Например, увеличить, оптимизировать, обеспечить, достичь, снизить и так далее.

Внутри целей есть контрольные показатели, которые позволяют оценить степень выполнения каждой цели. Например, внутри цели Увеличить свободный денежный поток есть два контрольных показателя. Это текущий Свободный денежный поток за прошедший месяц и Накопленный свободный денежный поток нарастающим итогом с начала года. По этой цели удобно видеть два способа измерения, поэтому и сделано два контрольных показателя.

Приведенная на рисунке выше карта устроена следующим образом. Во главе угла стоит свободный денежный поток, который зависит от прибыли и состояния дебиторской задолженности. Прибыль в свою очередь соответственно зависит от выручки и от операционной эффективности. Выручка зависит от размера клиентской базы объема продаж, объем продаж зависит от выполнения воронки продаж. Операционная эффективность зависит от качества сервиса, сроков оказания сервиса и показателей по персоналу (укомплектованности кадров, производительности труда и текучести персонала). Соответственно по каскадированию этих показателей можно отслеживать состояние дел в компании.

Все цели и показатели на карте имеют процент выполнения, рассчитанные по определенной в настройках логике. Также все объекты имеют цветовой индикатор в режиме светофора, который отображает состояние цели или показателя в текущем периоде – красный, желтый или зеленый.

Таблица с целями и деревом показателей

Второй рабочий экран – это таблица с перспективами и целями, где представлены те же самые данные, но в более развернутом виде. На самой карте целей выводятся только данные по проценту выполнения и контрольные показатели верхнего уровня. В таблице по всем целям представлены все вложенные показатели, которые можно выстроить в дерево. Также в табличном виде кроме степени выполнения представлены планы, пороги и факты по контрольным показателям, периодичность ввода данных и ответственные исполнители.

Например, на карте целей можно увидеть цель Увеличить прибыль. Единственный контрольный показатель на верхнем уровне – это Чистая прибыль. На карте детализация чистой прибыли не выводится. А в таблице ее можно развернуть и увидеть, что Чистая прибыль складывается из Операционной прибыли и Результатов финансовой деятельности, которые зависят от Стоимости обслуживания кредитов и Налоговой нагрузки. Операционная прибыль складывается из Валовой прибыли и Административных и управленческих расходов.

Drill-in целей

Третья вкладка называется Выполнение целей. На ней в данной версии представлено 4 окна:
  1. В окне Иерархия вложенных показателей можно увидеть все дерево KPI по данной цели. Данные выводятся по состоянию на выбранный месяц. В целом таблица аналогично представлению данных во вкладке Перспективы и цели, но данные отфильтрованы только по выбранной цели, чтобы подробно анализировать именно ее.
  2. Правее представлено окно с графиком динамики значений цели / показателя. Выбор нужного объекта для отображения динамики осуществляется слева в окне Иерархия вложенных показателей. Для целей доступен только график степени выполнения, т.к. для них больше никаких данных нет. Для контрольных показателей график настраивается – по KPI можно отображать план, порог, факт и степень выполнения.
  3. Под графиком в окне Таблица данных по цели/показателю приводятся количественные значения, которые отображены на графике с динамикой их изменений. Т.е. слева в окне Иерархия вложенных показателей виден срез по всем KPI данной цели на выбранный месяц, а справа на графике и в таблице выводится динамика за весь период по одному выбранному показателю или цели.
  4. Четвертое окно называется Связанные цели. Оно показывает цели, зависимые от выбранной, и влияющие на нее. С помощью этого окна мы и посмотрим на кейс. На примере этого окна мы и посмотрим аналитические возможности модуля Карты сбалансированных показателей. Каждая цель и показатель в этом окне являются гипер-ссылкой и ведут на подробные данные по выбранному объекту.

Кейс: упреждающий анализ причин падения прибыли

Описанная в данном посте карта сделана по выдуманной компании, которая занимается сервисом терминальных сетей. Хотя, конечно же, этот кейс создан на основе нашего реального опыта и в нем отражены примеры реальных проблем, с которыми сталкиваются компании в нашей практике. Тем не менее, не ищите точных совпадений – они все случайны.

Итак, в данной компании мы имеем следующую цепочку взаимосвязанных целей:
  1. Высшей целью в данном случае является Свободный денежный поток. На него влияют:
  2. Прибыль и Размер дебиторской задолженности. Далее на прибыль влияют:
  3. Выручка и Операционная эффективность, то есть маржинальность операционной деятельности.
  4. Выручка зависит от объема продаж, который в свою очередь опирается на выполнение воронки продаж.
  5. Операционная эффективность в свою очередь зависит от таких целей, как Повышение качества сервиса и Сокращение сроков оказания услуг.
  6. Цели по качеству и срокам сервиса зависят от таких целей, как Укомплектованность персонала и Производительность труда.
На графиках динамики показателей заметно, что операционная прибыль в течение года падала в период с марта и по август. Это падение четко наметилась к пятому месяцу.

При этом финансовые показатели более высокого уровня (чистая прибыль и свободный денежный поток) отреагировали на это падение с запозданием в 3-4 месяца.

Карта сбалансированных показателей позволяет обнаружить отклонения и причины отклонений еще до того, как они успевают повлиять на общий результат работы компании. Если подробно изучить показатели за май, то можно обнаружить следующее:
  1. Внутри операционной прибыли находятся косвенные административно-управленческие расходы и валовая прибыль. Косвенные расходы находятся в зеленой зоне, значит причина падения не в них. А вот валовая прибыль уже в мае также находится в жёлтой зоне. Поищем причины.
  2. Среди влияющих целей Выручка находится в зеленой зоне, процент маржинальности продаж оборудования тоже в зеленой зоне, а вот в жёлтой зоне с низким показателем 35% находится маржинальность сервисной деятельности. Отслеживаем дальше.
  3. Влияющие на маржинальность показатели качества и сроков сервиса уже находятся в красной зоне. Это доля заявок решенных с первого обращения, а также доля заявок, решенных в установленные договорами сроки. Остальные показатели сроков и качества тоже находятся в тревожной жёлтой зоне. Ищем причины падения операционных показателей.
  4. При открытии показателя SLA мы видим, что в красной зоне находятся количество заявок на одного инженера в регионах 2 и 3. Это уже конечные цели, на которые ничто не влияет. В них и находится причина падения прибыли. Здесь целесообразно переходить к анализу подробных данных по показателю.
Количество полевых инженеров – это коридорный показатель, то есть у него есть план он находится в середине графика, и есть два порога – нижний и верхний. По фактическому исполнению мы видим, что количество инженеров с начала года было уже недостаточным, оно падало в течение нескольких месяцев и пришло в нижний порог. Это отклонение и привело к тому, что мы имеем красные показатели по производительности труда. Производительность труда инженеров находится на пределе их возможности. Верхний порог составляет 550 заявок на инженера, а в мае инженеры уже выполняют в среднем по 546 ремонтов в месяц.

В результате компания получила ситуацию, когда не выполняются договорные обязательства, падают показатели качества и сроков осуществления ремонтов, что в свою очередь приводит к повторным ремонтам, росту затрат и падению маржинальности сервисной деятельности. Далее по цепочке происходит падение валовой прибыли, что с определенным запозданием сказывается на свободном денежном потоке.

В данном кейсе ситуация была выявлена только после заметного падения финансовых показателей, которое стало очевидно только в июле-августе. Только тогда была исправлена ситуация с персоналом. Соответственно, пока руководство запоздало решало проблему с персоналом, компания уже 6 месяцев теряла прибыль.

При анализе динамики всех основных целей и показателей карты видна следующая картина: показатели персонала входят в красную зону уже в апреле. Проблему надо было отследить не позднее этого срока или даже ранее. В мае в красную зону входят показатели сроков и качества операционной деятельности. Только в июле в красную зону входит первый финансовый показатель – маржинальность сервисной деятельности. За ней только в августа в желтую зону уходят показатели прибыли, которые обращают на себя внимание руководства и заставляют искать и устранять проблему.

В результате компания получила ситуацию, когда не выполняются договорные обязательства, падают показатели качества и сроков осуществления ремонтов, что в свою очередь приводит к повторным ремонтам, росту затрат и падению маржинальности сервисной деятельности. Далее по цепочке происходит падение валовой прибыли, что с определенным запозданием сказывается на свободном денежном потоке.

В данном кейсе ситуация была выявлена только после заметного падения финансовых показателей, которое стало очевидно только в июле-августе. Только тогда была исправлена ситуация с персоналом. Соответственно, пока руководство запоздало решало проблему с персоналом, компания уже 6 месяцев теряла прибыль.

При анализе динамики всех основных целей и показателей карты видна следующая картина: показатели персонала входят в красную зону уже в апреле. Проблему надо было отследить не позднее этого срока или даже ранее. В мае в красную зону входят показатели сроков и качества операционной деятельности. Только в июле в красную зону входит первый финансовый показатель – маржинальность сервисной деятельности. За ней только в августа в желтую зону уходят показатели прибыли, которые обращают на себя внимание руководства и заставляют искать и устранять проблему.


Вот примерно таковы возможности этого инструмента. По нашим оценкам каждый собственник и руководитель бизнеса должен иметь такое приборное табло, чтобы видеть весь комплекс показателей своей компании и вовремя находить затруднения и вовремя их устранять. Также это отличный инструмент визуализации и коммуникации с командой менеджеров для совместного обсуждения хода дел.

Нам часто задают вопрос: возможно ли использовать этот инструмент, если у компании нет сформулированной стратегии? Возможно. По нашему опыту такие инструменты хорошо внедряются даже если у компании есть только план продаж, производства или бюджет. Все остальные показатели в принципе достраиваются математически.

Карты сбалансированных показателей – это новый модуль программы HighPer, который доступен в рамках профессиональной лицензии. Его можно протестировать в демо-версии, доступной совершенно бесплатно. Номер карты для доступа к демо-версии не нужен. Это веб-приложение и оно не требует установки на компьютер. Его можно открыть в любом браузере и потестировать

. Важно, что наша компания занимается не только и не столько автоматизацией (KPI или систем сбалансированных показателей). В первую очередь мы разрабатываем такие карты сбалансированных показателей для очень разных бизнесов. По нашему опыту это занимает примерно 1-2 месяца.

Если этот пост был вам интересен, подписывайтесь на наши обновления в Facebook, LinkedIN или YouTube. Пишите в соц.сетях, какие темы были бы вам интересны.
Поделиться этим материалом: