Как разработать систему премирования за результат

Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


Сегодня поговорим о самом важном, ради чего затевался этот блог - как разработать систему премирования персонала, направленную на результат. Множество исследований в разных странах показывает, что внедрение эффективной системы премирования повышает производительность труда в среднем на 10-30%. Поэтому важность денежной мотивации недооценивать нельзя. Тема эта считается довольно сложной. По ней написаны тома учебной литературы. Можно ли ответить на заглавный вопрос этой статьи в рамках формата поста в блоге? Похоже, что можно. Главных вопросов, на которые надо ответить при разработке системы премирования, всего 4:
  1. Кого именно премировать?
  2. По каким показателям премировать?
  3. Каким должен быть размер премии?
  4. С какой частотой платить премии?

Разберем все по порядку.

Участники системы премирования

Строго говоря, в систему премирования можно включать любой круг работников. Но на практике существует несколько типовых подходов к определению участников системы премирования:
  1. Только топ-менеджеры.
  2. Топ-менеджеры + все сотрудники основного бизнес-процесса (продажи + производство/ оказание услуг клиентам)
  3. Высшее и среднее руководство.
  4. Все или почти все сотрудники компании.

Первый вариант часто встречается в западных компаниях и их представительствах. Это самый пустой и бессмысленных подход, т.к. топ-менеджеры - это последние работники, которые действительно нуждаются в денежном стимулировании. Мотивация правильного топ-менеджера лежит в совсем другой плоскости: интерес, чувство ответственности, статус, перспективы развития и т.д. Если топ-менеджер не работает без денежной мотивации, то его надо гнать "в шею", а не мотивировать. Я абсолютно уверен в том, что роль денежного стимулирования топ-менеджеров в современном мире крайне и необоснованно преувеличена. Конечно, я не призываю оставлять топов совсем без мотивации, но ограничивать число участников системы премирования только высшими руководителями явно не следует. Поэтому первый вариант мы всерьез не рассматриваем.

Компаниям, в которых нет никакой системы премирования вовсе, полезно начинать с варианта №2. Персонал основного бизнес-процесса оказывает наиболее очевидное влияние на финансовые результаты работы компании. Продажники генерируют выручку и маржу, производственники и сервисный персонал, как правило, оказывают решающее влияние на себестоимость и качество. И вот их, как правило, вполне можно и нужно мотивировать к улучшению контрольных показателей.

Для средних и крупных компаний также подойдет вариант №3, т.к. руководители среднего звена (начальники департаментов и отделов) также оказывают существенное влияние на результаты работы компании.

Что касается последнего варианта, то до недавнего времени считалось, что включение в систему премирования большинства сотрудников компании реализуемо только в малых организациях из-за множества различных ограничений. Однако благодаря современным технологиям автоматизации оплаты по KPI организации численностью до тысячи человек сегодня легко доводят систему премирования до каждого сотрудника. Появляются и более крупные компании, доводящие полноценную систему премирования по показателям оценки деятельности до большинства своих сотрудников. И, конечно, такие организации получают более существенный прирост в производительности труда.

Важно, что внедрение системы премирования в организации надо проводить постепенно. Можно начать со второго варианта (топ-менеджмент + основной бизнес-процесс), затем добавить в систему премирования средний менеджмент из вспомогательных функций, а затем включить в систему премирования всех сотрудников. Лучше двигаться постепенно. Мы не раз видели, как попытки сразу внедрить систему премирования для всех сотрудников одновременно в компаниях численностью от 600 человек терпели фиаско - слишком большой масштаб проекта.

Показатели премирования (KPI)

О KPI мы уже писали очень много. К сожалению, никакой единой методики или подхода, называемого KPI, ни в науке, ни в управленческой практике не существует. Это совокупность очень разных и зачастую противоречащих друг другу подходов. Вот лишь несколько противоречий и парадоксов, которые существуют в области KPI:
  • Считается, что финансовые результаты - это главные результаты работы бизнеса, однако большинство сотрудников организации не вносят явного и измеримого вклада в достижение финансовых показателей, а значит, их нельзя мотивировать финансовыми целями.
  • Показатели оценки деятельности должны находиться в зоне ответственности сотрудника, однако для компании ценны общие результаты работы, за которые конкретный сотрудник, как правило, не отвечает.
  • KPI должны быть объективными и измеримыми, однако качественные и субъективные показатели часто намного лучше отражают реальный вклад сотрудника, а любые объективные KPI со временем можно научиться обманывать.

Все эти и многие другие противоречия до сих пор не имеют своего разрешения ни в теории, ни на практике. Именно поэтому существует более десятка моделей и подходов к тому, как разрабатывать KPI. Мы в этом блоге ранее писали, как разработать показатели оценки для торгового персонала, как оценить работу производства, сервиса и бэк-офиса, как измерить качественные и субъективные показатели, а также степень выполнения планов, задач и проектов. Этот набор подходов и методик не является исчерпывающим, однако это базовые подходы, которые мы чаще всего используем в своих проектах по разработке систем премирования. И все их надо использовать параллельно и одновременно, с учетом особенности той группы персонала, для которой делаете систему оценки.

А если вы где-то встретите консультанта, который начнет рассказывать, что "Система сбалансированных показателей" (ССП или BSC) - это лучшая и единственно правильная методика разработки KPI, его надо вежливо поблагодарить, попрощаться и к нему никогда не обращаться. ССП - это действительно интересная и сильная методика, но она, как и все другие, имеет свои существенные ограничения. Как правило, она может быть с тем или иным успехом использована для систем премирования сотрудников основного бизнес-процесса. Даже для топ-менеджеров по вспомогательным функциям она, как правило, не годится.

Отдельно надо бы сказать несколько слов об использовании общих корпоративных показателей, таких как размер или уровень прибыли для всех сотрудников. Но это, пожалуй, тема, достойная отдельной большой публикации. Поэтому о ней я напишу как-нибудь в следующий раз.

Размер премии

Доля премии, как правило, измеряется в процентах от оклада или в процентах от совокупного заработка. Специалисты по оплате труда разделяют плановую и фактическую премию. Плановая премия – это то значение, которое закладывается в бюджет на случай стопроцентного выполнения поставленных показателей оценки. Фактическая премия – это тот размер выплат, который реально начисляется работнику с учетом фактического выполнения KPI. Как правило, фактическая премия отличается от плановой. Поскольку фактическая премия - это в принципе величина слабо предсказуемая, то говорить мы будем здесь только о плановой премии.

При определении размера плановой премии следует учитывать два разнонаправленных ограничения. С одной стороны, размер премии должен быть таким, чтобы изменения в заработной плате были чувствительны для работника. Согласно различным исследованиям, минимальный порог мотивационной чувствительности составляет примерно 15-20% (хотя бы от оклада). С другой стороны, существуют и ограничения на максимальный размер плановой премии, так как работники хотят обеспечить себе гарантии минимальной зарплаты. Также слишком низкие оклады всегда приводят к проблемам с трудовой дисциплиной и подталкивают работников к попыткам постоянного обмана системы показателей оценки. По моему мнению, верхней планкой плановой премии является 50% совокупного заработка или 100% от оклада. Эти значения хорошо согласуются с обзорами рынка руда. Если постоянная часть оплаты труда составит менее 50% совокупного заработка, то, фактически, система оплаты труда будет сведена к низкоэффективным сдельным или комиссионным схемам. Таким образом, приблизительный коридор для установления эффективного размера премиальных выплат находится в диапазоне от 15% до 100% от оклада.

Конкретный размер плановой премии для той или иной должности будет, в первую очередь, зависеть от типа используемых показателей оценки. Если в оценке работника преобладают индивидуальные объективные показатели (преимущественно финансовые), тогда размер премии должен быть несколько выше. При использовании субъективных показателей и показателей работы компании, которые слабо зависят от работника, размер премии будет меньше. Нет смысла устанавливать большие премии, если результаты труда работника не поддаются более или менее точному объективному измерению.

В таблице ниже приведены серединные значения плановых премий для разных категорий персонала за 2014 год по результатам исследования Hay Group. На сегодняшний день это самая большая выборка в России (около 500 компаний как с российским, так и с иностранным капиталом).

Таблица 1. Серединные размеры премий в процентах от оклада, 2014 г.
Категория персоналаТорговые должностиНеторговые должности
Топ-менеджеры40%33%
Средний менеджмент30%30%
Специалисты и супервайзеры40%20%
Служащие и рабочие30%20%

По данным, представленным в таблице, видно, что тенденции в структуре заработной платы существенно различаются для торговых и неторговых должностей. Для неторговых должностей доля переменной части скорее растет с ростом позиции в должностной иерархии организации. Это вполне логично, т.к. с ростом уровня должности становится более очевидно ее влияние на результаты работы организации, проще выявляются показатели оценки. В том числе и финансовые. При наличии финансовых показателей влияния на общие результаты доля премии естественным образом растет. Для торговых должностей тенденции несколько иные. Доля переменной части достигает пика в 40% в категории квалифицированных специалистов и супервайзеров, то есть основного линейного персонала, заключающего сделки с клиентами, что даже интуитивно понятно.

Если исключить из выборки московские компании, то значения плановых премий вырастут на 10-20%. Это не значит, что в регионах зарплата выше - это значит, что за пределами Москвы, как правило, используются более жесткие схемы стимулирования, предполагающие существенно меньшие оклады. В целом приводимые компанией Hay Group соотношения оклада и премий, на мой взгляд, вполне эффективны и правильны. На них можно смело ориентироваться при разработке собственной системы премирования. Однако эти соотношения ни в коем случае нельзя копировать слепо - надо учитывать специфику конкретных должностей и бизнеса компании в целом.

Справедливости ради стоит сказать, что мне встречались и случаи, когда структура зарплаты у торгового персонала была 30 (оклад) х 70 (переменная часть), т.е. доля переменной части составляла около 230% от оклада. Не могу сказать, чтобы такой подход был на самом деле эффективен. Как правило, в таких случаях используется простая комиссионная схема или примитивная формула факт/план. В результате 60-80% переменной части уже гарантировано продавцу за счет уже наработанной клиентской базы. К тому же работники начинают злоупотреблять скидками, графиком отгрузок и т.д., чтобы максимизировать свои премиальные выплаты. Если вместо этого использовать правильно разработанные показатели оценки для сбытового персонала и правильную формулу расчета степени выполнения KPI, то использование столь агрессивных схем оплаты труда становится просто ненужным, а зачастую и невозможным.

Частота премирования

На практике чаще всего встречается три периодичности премирования: раз в месяц, раз в квартал и раз в год. Реже встречается периодичность раз в полгода, три раза в год и прочие варианты. Практика иностранного и отечественного менеджмента в этом вопросе кардинально расходится. В большинстве российских компаний предпочитают использовать ежемесячное или, в крайнем случае, ежеквартальное премирование. Преимуществом такого подхода является тесная связь результатов с получением вознаграждения. Наиболее четко реализуется принцип «сделал – получил». Также ежемесячное премирование позволяет включить в систему премирования любых работников, включая низкооплачиваемых.

В иностранных компаниях, работающих на отечественном рынке, чаще используется годовое премирование. Как правило, в план премирования в таких случаях включается только высший и средний менеджмент. В качестве исключения в иностранных компаниях для торгового персонала могут использоваться ежемесячные или квартальные бонусы. Практика использования длительных периодов премирования тоже имеет свои преимущества. Она позволяет рассчитывать более устойчивые, свободные от случайных колебаний значения показателей. К тому же многие финансовые показатели просто не могут быть рассчитаны на ежемесячной основе. Так, российские стандарты бухгалтерского учета небезосновательно предполагают расчет прибыли только на ежеквартальной основе, но не на ежемесячной.

Периодичность премирования будет зависеть от ряда параметров:
  1. Тип используемых показателей. Если для оценки сотрудника используются преимущественно субъективные показатели и оценка степени выполнения задач, то периодичность премирования, как правило, составляет от месяца до квартала. В случае преобладания объективных показателей допустимо использование более длительных периодов начисления бонусов от квартала до года.
  2. Длина делового цикла. Частота премирования будет зависеть от длительности периода, в котором проявляются результаты работы сотрудника. Если результаты работы многих производственных или коммерческих должностей видны в течение нескольких дней или недель, то для таких должностей целесообразно использование ежемесячного премирования. Результаты работы топ-менеджера крупной компании, как правило, не видны даже на дистанции в квартал. В этой связи для таких должностей устанавливается годовое премирование. Но длина делового цикла зависит не только от уровня должности в иерархии, но, например, и от отрасли. Так, в сфере модной одежды часто используется премирование два раза в год, так как полгода – это длительность разработки, производства и реализации новой коллекции.
  3. Структура и размер совокупной заработной платы. Это ограничение является несколько искусственным, но в отечественной практике встречается довольно часто. Если совокупный заработок работника невысок, а при этом доля переменной части существенна (30-50% от зарплаты), то единственным вариантом остается ежемесячное премирование.

Чаще всего для исполнителей, а также линейного и среднего менеджмента оптимальной частой премирования оказывается месяц или квартал, а для высших руководителей - квартал или год.

В целом это все основные вводные, которыми мы руководствуемся при разработке и внедрении эффективных систем мотивации персонала. Конечно, когда берешься за такой проект собственными руками, выясняется, что дьявол, как всегда, в деталях. Если хотите узнать про эту тему побольше, то записывайтесь на наш бесплатный видео-курс, где мы собрали все, что необходимо знать для разработки системы премирования персонала. Также в мае 2016 года выходит мой новый учебник по мотивации и оплате труда. Сейчас одно из ведущих и опытнейших отечественных издательств ИНФРА-М готовит его к печати. Именно из-за этих двух проектов у нас был такой большой перерыв в нашем блоге. Надеюсь, теперь сможем писать чаще.
Поделиться этим материалом: