Как повысить уровень исполнительской дисциплины

Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


Ранее я писал о том, как оценить регулярно повторяющиеся функции и процессы, будь то количественные или качественные измерения. Однако, ни для кого не секрет, что в современной организации есть множество рабочих мест, на которых все должностные обязанности сводятся к выполнению планов, разовых задач и уникальных проектов. Вот лишь несколько примеров:
  • Основные обязанности главного инженера на производстве – выполнять план предупредительных ремонтов, чтобы оборудование не ломалось.
  • Одна из основных задач инспектора по охране труда и технике безопасности – своевременно выполнять регулярные проверки подразделений (осуществлять внутренний аудит).
  • Работа экономиста обычно сводится к ответам на многочисленные запросы руководителей и подготовке отчетов.
  • Задача юриста – своевременно выполнять поступающие задачи (согласовывать договора, отвечать на запросы, получать выписки, свидетельства о регистрации и т.д.)

Как правило, разовые задачи составляют основную долю работы для большинства сотрудников функциональных подразделений (маркетинг, HR, финансы, юристы, безопасность, IT и т.д.) Например, Игорь Манн в своей книге «Маркетинг без бюджета» предлагает замечательный способ управления маркетологами – ставить по пять ключевых задач на каждую неделю. То же самое справедливо и для высших руководителей, которые исполняют проекты и стратегические инициативы.

Есть и еще одна причина, по которой крайне важно отслеживать выполнение задач и поручений. Они создают баланс между получаемыми результатами и вкладываемыми ресурсами. И это особенно важно для результатных рабочих мест. Так, например, менеджер по продажам кроме получения выручки и сбора дебиторки (результаты) должен вовремя сдавать отчеты, проводить регулярные встречи с клиентами, готовить презентации и коммерческие предложения, посещать семинары, конференции и круглые столы. Все описанные действия обеспечивают ресурсы для будущих продаж и полноценной работы компании. Срыв в выполнении этих задач не будет замечен в текущем периоде, однако он может привести к серьезным финансовым потерям в будущих периодах. Как известно, если сосредоточить свое внимание только на текущих результатах (например, выручке), то можно легко потерять все ресурсы, обеспечивающие дальнейшее выживание компании (долю рынка в будущем периоде). Так что лозунги отдельных «методологов» о том, что надо измерять только результаты, а не работу, верны только отчасти.

Различные коэффициенты исполнительской дисциплины известны практикам управления еще с советских времен. В самом простом виде они сводятся к соотношению количества выполненных и поставленных задач на период. Однако на практике все оказывается довольно сложно. Дьявол, как говорится, в деталях. Чтобы адекватно оценивать выполнение задач, проектов и поручений, нужно как минимум две вещи: правильная постановка задач и их правильный учет.

Что такое SMART-задача

Трудно отследить, кто и когда ввел в наш обиход этот термин (по-моему, это все-таки был А.Литягин). Долгое время он распознавался только специалистами по KPI, но в последние годы все же прочно вошел в широкое употребление. Речь идет о так называемых SMART-задачах от соответствующей латинской аббревиатуры, которую почему-то приписывают Питеру Друкеру (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bounded). Чтобы задача была должным образом выполнена, она должна быть в первую очередь корректно поставлена. Корректность постановки задачи заключается приметно в следующем:
  • Название задачи должно быть корректно сформулировано. Это означает, что постановка задачи должна как минимум начинаться с глагола совершенного вида (разработать, внедрить, подготовить и т.д.). Глаголы несовершенного вида (контролировать, организовывать и т.д.) здесь не подходят.
  • Задача должна быть конкретна (specific). В этой связи кроме описания действия она должна в обязательном порядке содержать описание ожидаемого результата. Ведь задача «решить проблему с разгневанным клиентом» может иметь множество различных вариантов решения от «выгнать его из офиса» до «компенсировать претензии клиента в тройном размере». Однако для организации, как правило, предпочтительным является лишь небольшой перечень вариантов решения. Например, что-то вроде «клиент снова доволен, продолжает сотрудничать с нами, финансовых потерь урегулирование претензии не вызвало». Для особо сложных задач целесообразна даже разработка небольших «технических заданий», описывающих ожидаемые параметры результата.
  • Задача должна быть измерима (measurable). В самом простом варианте каждую задачу можно считать за одну штуку. Однако на практике важность и трудоемкость двух задач – провести переговоры с клиентом и получить разрешение на строительство – может существенно различаться. Поэтому принимать каждую задачу за условную единицу в корне неправильно. Как правило, в качестве метрики используется либо трудоемкость задачи, либо ее важность (приоритет). Также можно в качестве метрики использовать длительность задачи.
  • Задача должна иметь четкий срок исполнения (time-bounded). Как правило, это ожидаемая дата получения результата. Для дальнейшей аналитики полезно указывать и ожидаемую дату начала исполнения.

Безусловно, другие параметры SMART также должны быть соблюдены. Задача должна быть достижимой (achievable) и связанной с более глобальными целями (relevant). Однако эти рекомендации относятся скорее к области здравого смысла, чем к технологии постановки задач, поэтому отдельно мы их не рассматриваем.

Процедура оценки разовых задач

Задачи ставятся и как-то исполняются в любой организации. Основная проблема, как правило, в том, что мало кто систематически занимается контролем исполнения поставленных задач. В результате часть задач забывается, часть не выполняется, часть выполняется не в срок. В одной очень дисциплинированной организации с автоматизированным учетом постановки и выполнения задач при первом измерении выяснилось, что доля выполненных в срок поручений в среднем составляет 54%. В большинстве организаций этот показатель еще ниже.

Чтобы добиться выполнения всех задач и своевременного выполнения большинства из них, необходимо следовать нескольким простым правилам. Все перечисленные ниже требования разбиты на две категории – должны исполняться обязательно и крайне желательны.
  1. Все задачи должны документироваться. Бумажная форма тут, как правило, не годится, потому что она не позволяет работать с изменением статусов задач, переносом сроков и т.д. Поэтому тут нужны как минимуму сетевые (желательно облачные) электронные таблицы или специальные средства автоматизации.
  2. Задачи должны ставиться в описанном выше формате SMART. То есть форма постановки задачи должна иметь стандартный перечень полей, обязательных для заполнения. Для этого достаточно электронных таблиц.
  3. Желательно, чтобы процедура постановки задачи включала в себя согласование с линейным руководителем, если задача ставится кем-то еще. В противном случае работника могут завалить огромным количеством запросов из разных подразделений с конфликтующими сроками исполнения. Электронные таблицы для этого не годятся.
  4. Желательна система оповещения о постановке новой задачи. Какой толк в электронном реестре задач, если сотрудник туда не заглядывается каждый час. Лучше всего работают многоканальные системы оповещения (e-mail, SMS, pop-up). Электронные таблицы эту задачу уже решить не могут.
  5. Желательна удобная визуализация списка задач. Сотрудник должен иметь возможность посмотреть список своих задач, отсортировать их по весу, дате исполнения или любому иному параметру. Достаточно электронных таблиц.
  6. Желательна возможность осуществлять текущую работу с задачей: запрашивать дополнительную информацию и уточнения, переносить сроки исполнения и т.д. Здесь тоже нужны специальные средства автоматизации.
  7. Обязательно должна быть система напоминания. Сотрудник должен получить уведомление о том, что просрочил или вот-вот просрочит какую-то задачу. Предпочтительно, чтобы это уведомление было автоматическим. В противном случае надо заводить целый отдел только для контроля исполнения задач. Очевидно, что здесь нужны специальные средства автоматизации.
  8. Нужна система проверки исполнения задач. Понятно, что отчет исполнителя еще не является достаточным основанием для приемки задачи. Непосредственный руководитель или автор задачи должны удостовериться в том, что результат соответствует ожиданиям. Для этого опять же нужна система автоматического уведомления об изменении статусов задач. Важно, что приемка задачи должна осуществляться только бинарно - принята/не принята. Любимая многими руководителями частичная приемка (выполнена на 80%) приводит только к манипуляциям. Результат либо есть, либо его нет.
  9. Нужен настроенный алгоритм расчета степени выполнения задач по каждому сотруднику. Здесь необходимо определиться с рядом ключевых вопросов. Принимать ли в зачет задачи, выполненные позже установленного срока? По какому параметру сопоставлять задачи: по трудоемкости, по важности, по длительности? По какому параметру относить задачу к тому или иному периоду: по плановой дате завершения или по фактической? Также необходимо учитывать статусы задач, чтобы не искажать расчеты отмененными или неутвержденными задачами.

В любом случае, на выходе вы получаете процент исполнения задач – например, 54%. Далее дело за малым – этот показатель надо установить одним из KPI сотрудника и привязать к нему премию. Например, «Доля задач, выполненных в срок» с весом 25% от квартальной премии.

Как это работает на практике

Если использовать электронные таблицы, то формат будет примерно следующий.

Название задачиИсполнительПринимающийСрок исполненияОжидаемый результатТрудоёмкостьСтатус
ПланФакт


Электронные таблицы не обеспечивают выполнение пп. 3, 4, 6, 7 и 8 описанной выше технологии управления задачами, а, значит, решают вопрос лишь наполовину. Но хотя бы учет и контроль исполнения они могут обеспечить. В этой связи электронные таблицы годятся для задачного управления только в двух случаях: в микро-организациях численностью до 20-25 человек и для контроля ограниченного количества очень глобальных стратегических инициатив для 10-20 топ-менеджеров. Если в систему задачного управления вы включаете более 20 сотрудников и задачи ставите более локальные (длительностью от нескольких дней до месяца), то использование специальных средств автоматизации просто необходимо.

Например, в программе HighPer управление задачами выглядит примерно так:



Задачи ставятся только в SMART-формате.



Система уведомляет сотрудника о новых задачах.



Сотрудник может посмотреть список своих задач, отсортировать их по дате исполнения или по важности, также можно посмотреть задачи своих подчиненных или задачи, поставленные в другие подразделения.



Система хранит информацию о дополнительных запросах по данной задаче, переносе сроков, приложенных файлах, а также уведомляет пользователя о новых комментариях по задаче.



Система сама напоминает о просроченных задачах, о необходимости утвердить или проверить поставленные ранее задачи.



Естественно, система сама считает степень выполнения поставленных задач и переносит ее в оценочный лист работника.


Попробуйте применить в своей компании. Исполнительская дисциплина сразу пойдет вверх!
Поделиться этим материалом: