Как оценить качество работы офисного персонала

Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


В прошлый раз я писал о том, как довести KPI до каждого сотрудника компании. В частности, речь шла о том, что у любой работы есть показатели качества. Сегодня о них и пойдет речь подробнее.

У основного персонала частенько качество работы оценить можно объективно. Например, у промышленного рабочего качество измеряется долей бракованных изделий, у сервисного инженера по ремонту оборудования – долей повторных поломок по той же причине, у команды программистов-разработчиков ПО количеством выявленных «багов» или бюджетом на их доработку. Есть и некоторые вспомогательные процессы в организации, где качество объективно поддается измерению. Например, качество работы рекрутера можно оценить по доле отобранных кандидатов, успешно прошедших испытательный срок.

Но встречаются и такие рабочие места, где качество оценить объективно не возможно или просто не целесообразно (слишком трудоемко и дорого). Например, бухгалтер, финансовый контролер, юрисконсульт, маркетолог-аналитик, охранник и т.д. А ведь качество работы – это ключевой параметр, отличающий одного сотрудника от другого. Один человек может выполнить задачу так, что к результату не будет никаких нареканий, а за другим приходится постоянно перепроверять, исправлять ошибки, тратить дополнительное время. Качество крайне важно, и оно есть в любой работе. Именно поэтому в мире такое широкое распространение получили различные системы менеджмента качества (СМК), технологии бережливого производства, базирующиеся на тотальном контроле качества, и т.д. Если качество не поддается объективному измерению, его может оценить субъективно руководитель, коллеги или внешние клиенты работника. Однако субъективные оценки несут в себе некоторые очевидные риски. Так, сотрудник может жаловаться, что его оценили несправедливо, что оценивающий применяет различные критерии для оценки разных сотрудников, что у разных руководителей различные и несогласованные между собой критерии оценки, в конце концов, что в оценку вмешиваются личные симпатии и антипатии. В этом смысле главной задачей субъективной оценки становится обеспечение обоснованности, однозначности и понятности оценочного суждения. Для решения этой задачи особую важность приобретают критерии и процедура оценки.

Методы субъективной оценки

Р.Хендерсон выделяет 8 методик субъективной оценки, получивших распространение в практике управления персоналом [1]:
  1. Ранжирование работников
  2. Повествовательно-описательный обзор
  3. Оценка по простому чек-листу (есть/нет)
  4. Чек-лист со степенью выраженности параметров (может содержать вес каждого параметра)
  5. Контрольная таблица вынужденного выбора
  6. Таблица смешанных стандартов (обычно используется в процедуре оценки по компетенциям)
  7. Поведенчески выверенные оценочные шкалы (Behavioral Anchored Rating Scale – BARS)
  8. Управление по целям
Некоторые из этих методик на практике оказываются очень неудобными или просто абсурдными (например, ранжирование, описательный обзор, контрольная таблица вынужденного выбора), некоторые – слишком громоздкими для текущей оценки качества (таблица смешанных стандартов). Некоторые методики выглядят обманчиво привлекательно. Например, управление по целям. Англо-саксонский мир лет 15 экспериментировал с использованием этой методики, прежде чем все убедились, что от нее больше вреда, чем пользы [2]. Надо будет об этом тоже как-нибудь написать поподробнее. В результате на практике сравнительно широкое распространение получили два метода – оценка по чек-листу и поведенческие шкалы (BARS). Чек-листы активно используются в процедурах «таинственный покупатель» или при сильно стандартизованном сервисе. Например, при оценке работы персонала АЗС. А вот методика BARS подходит практически для любой ситуации. Она выделяется на фоне прочих наибольшей проработанностью, логической стройностью и детализацией оценки. Поэтому данный подход мы рассмотрим подробно.

Поведенчески выверенные шкалы (BARS)

Суть метода BARS можно кратко описать следующим образом:
  1. Выявляется конкретный аспект результативности, который необходимо оценивать. Например, «качество обслуживания внутреннего клиента» или «самостоятельность и ответственность в решении задач».
  2. Для выбранного аспекта результативности описывается несколько конкретных образцов поведения или поведенческих ситуаций, которые располагаются на возрастающей шкале от «неудовлетворительного уровня» до «отличного» (могут использоваться различные прилагательные для описания).
  3. Каждой градации такой шкалы присваивается определенный балл или процент.

Сформированная таким образом шкала и задает стандарт качества по конкретному аспекту работы. Конкретные примеры подобных описаний приведены ниже.





Оптимальное количество делений для субъективной шкалы оценок – это проблема, которую исследователи до сих пор обсуждают [1]. Р.Хендерсон рекомендует использовать 7 ± 2 деления. Известный популяризатор данной методики в России А.Литягин предлагает использовать шкалы с 5 делениями. В практике консалтинговой компании Проект «Дельфы» обычно используется 4 деления в шкале, как показано в примерах выше. С учетом предлагаемой далее процедуры оценки желательно, чтобы шкала содержала явное указание на средний или ожидаемый уровень. От качества составления шкалы будет зависеть точность и обоснованность дальнейшей оценки. При составлении шкалы важно учитывать следующие рекомендации:
  • В описаниях деления шкалы должны быть как можно более конкретные и узнаваемые описания типичных ситуаций, встречающихся в повседневной работе.
  • Описания делений шкалы должны быть максимально однозначными и не допускать двояких толкований.
  • Деления должны быть четко отличны друг от друга и не допускать смешения соседних пунктов шкалы.
  • При составлении шкалы следует избегать явно оценочных суждений, таких как «часто», «редко», «много», «мало» и так далее.

Процедура оценки качества

Оценка качества работы по методике BARS предполагает следующую процедуру:
  1. Эксперт (чаще всего руководитель или сотрудники смежных подразделений) с заданной периодичностью производит оценку сотрудника по заранее разработанной и утвержденной BARS-шкале.
  2. Каждая оценка, кроме даты и значения заранее определенной шкалы, содержит хотя бы краткий комментарий, обосновывающий выставленную оценку. Комментарий не должен содержать оценочных суждений или мнений, он предполагает описание конкретных ситуаций и примеров поведения работника, соответствующих тем или иным пунктам шкалы.
  3. Итоговая оценка за период рассчитывается, как среднее арифметическое значение всех оценок, выставленных работнику за отчетный период.
      Выглядит это примерно так (пример оценки юриста по BARS-шкале «Качество работы»):

      Особый интерес представляет собой вопрос периодичности такой оценки. По нашему опыту, общее правило таково, что за отчетный период должно накапливаться в среднем 4-8 оценок. Слишком малое количество оценок сделает итоговый балл слишком зависимым от одной конкретной ситуации, слишком большое количество оценок сильно усреднит итоговый балл. Так, для систем ежемесячного премирования целесообразно делать текущую оценку примерно один раз в неделю, при квартальном премировании – примерно 1-2 раза в месяц, при годовом – один раз в месяц. Также целесообразно совмещать текущие оценки с заранее заданной периодичностью с методом критических ситуаций, когда оценка ставится по факту возникновения особого случая, отклоняющегося от нормы (достижения или недочеты). Однако ограничиваться только методом критических ситуаций вредно – в таком случае есть риск потерять средние (ожидаемые) оценки в большинстве случаев, когда ничего особенного в поведении работника не происходит.

      Предложенная процедура оценки решает главную проблему прочих методик субъективной оценки: оцениваемый в течение отчетного периода может демонстрировать поведение, относящееся более чем к одному интервалу шкалы оценок. Выставление нескольких различных оценок за период позволяет сбалансировано учесть в итоговой оценке как все подвиги и достижения работника, так и его упущения и недочеты. Также периодическая оценка решает проблему избирательности памяти оценивающего (большинство людей лучше всего помнят то, что произошло наименее давно).

      Как это работает на практике

      Процедура субъективной оценки по BARS-шкалам – это один из основных инструментов, позволяющих довести оценки деятельности практически до каждого работника, а не останавливаться на топ-менеджерах и продажниках. Однако главная техническая сложность при использовании данной методики – это сбор оценок. Если собрать ежемесячные оценки на 10 руководителей по показателю качества обслуживания внутреннего клиента можно и централизованно через общий Excel файл, то при использовании в организации нескольких разных шкал для работников в разных подразделениях Excel не годится. Главная проблема – это заставить руководителей вовремя и правильно вводить оценки. Именно для этого нужны специальные средства автоматизации вроде High Performance. Программа при сборе субъективных оценок помогает решить следующие задачи:
      1. Для каждого субъективного показателя у каждого работника настраиваются эксперты, ответственные за ввод оценок, периодичность ввода и вес каждого эксперта в итоговой оценке. В результате оценивать каждого сотрудника может несколько человек с разной периодичностью.


      2. Программа создает через веб-интерфейс удобные формы, чтобы субъективная оценка стала предельно быстрой, простой и корректной. Руководителю только надо выбрать соответствующий пункт шкалы и написать краткий комментарий. Важно, что система требует обязательного заполнения основных полей, чтобы оценки были корректными.


      3. Программа сама напоминает руководителям с указанной периодичностью о необходимости поставить оценку, если те забывают это сделать. Это самая важная часть процесса – автоматизируется контроль сбора данных.


      4. Программа хранит собранные оценки и самостоятельно считает итог с учетом веса каждого эксперта. Важно, что каждому работнику можно через личный кабинет предоставить доступ к собственным оценкам. В результате оценка по KPI превращается из банальной системы санкций в настоящую систему мотивации – работники в режиме реального времени получают обратную связь о своей работе, видят, как эта обратная связь влияет на их премию, и могут корректировать свое поведение, не дожидаясь даже конца месяца. Еще одно немаловажное следствие – служба персонала не загружена сбором и расчетом субъективных оценок.


      5. Очень важная для мотивации опция – это включение в процесс самооценки работника. Чтобы она не влияла на премию, ей можно присвоить вес в 0%. Тем не менее, когда вы заставляете самого работника регулярно оценивать свою работу, мотивационный эффект становится куда выше. Много раз проверяли на себе. Очень часто самооценка оказывается более критичной, чем внешняя оценка, и дисциплинирует она куда сильнее.

      Вот так как-то. В следующий раз поговорим о том, как оценить сроки выполнения разовых работ, планов и задач.


      [1] – Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. – Спб.: Питер, 2004, – 880 c.

      [2] – Источник: Van Tassel J.D. Death to MBO // Training & Development, Vol. 49 No. 3, 1995, pp. 2-5



Поделиться этим материалом: