Как довести KPI до каждого сотрудника: мотивация в производстве и бэк-офисе

Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


В прошлый раз я писал о том, как оценить работу и организовать мотивацию для продающего персонала. Но с коммерсантами все принципиально понятно – те или иные системы мотивации для сбытового персонала существуют практически в каждой компании. А сегодня речь пойдет о том, можно и нужно ли доводить систему мотивации по KPI до каждого сотрудника компании. Вопрос о целесообразности разработки специальных схем мотивации для непродающего персонала в управленческой теории и практике до сих пор остается дискуссионным.

Чтобы ответить на вопрос о необходимости схем мотивации для производственного персонала и бэк-офиса, приведу несколько примеров:
  • Квалифицированный рабочий может, с одной стороны, сократить брак и себестоимость, а, с другой стороны, может так раздуть издержки, что производство продукции станет нерентабельным.
  • Инженер, обслуживающий оборудование у клиента, может обеспечить пролонгацию договора на следующий период и заказ дополнительных услуг, а может так взбесить клиента, что тот расторгнет контракт досрочно.
  • Специалист по информационным технологиям может существенно сократить издержки, автоматизировав ключевые процессы, а может принести миллионные убытки из-за сбоя сервера или утечки конфиденциальной информации.
  • Даже работа секретаря на ресепшн может иметь ключевое значение. Одно американское исследование показало, что потребители предпочитают покупать автомобили компании, где на телефонные звонки отвечает доброжелательный секретарь.

Общий вывод из всех приведенных выше примеров довольно прост: в мотивации нуждаются все или почти все сотрудники компании. В этом смысле сегодня нет никаких оснований как-то выделять в плане мотивации продающий персонал или топ-менеджеров, как это делалось 20 или 40 лет назад.

Ключевые вопросы и трудности в мотивации производственного и офисного персонала сводятся к следующему:
1. По каким показателям оценивать работников (где взять показатели)?
2. Как понять, является ли набор показателей достаточным?

Об этом сегодня и пойдет речь. Существует более десятка методик разработки KPI. Одной из наиболее популярных сегодня считается так называемая «Система сбалансированных показателей» (Balanced Scorecards). К сожалению, этот подход довольно сложен в обращении и совершенно не подходит для задачи «довести KPI до каждого сотрудника компании». Я сегодня расскажу о более простом и универсальном подходе, который применим практически в любой компании, независимо от ее размера и специфики деятельности.

Функциональные (процессные) KPI

Эта методика является одной из наиболее очевидных и универсальных, хотя в литературе она почему-то упоминается реже прочих. Смысл ее предельно прост. В каждой организации вне зависимости от отрасли, размера или наличия стратегии существуют определенные функции и процессы, которые выполняют конкретные подразделения. Параметры оценки этих процессов – сроки, стоимость и качество – известны мировой управленческой мысли сравнительно давно. Та же «троица» предлагается к использованию для оценки внутренних процессов в «Системе сбалансированных показателей». Она же используется для оценки эффективности проектов. Можно условно сказать, что этот метод оценки результативности вырос из подхода Performance Management [1] , который так и не получил полноценного перевода на русский язык. Суть его сводится к тому, что в организации выделяются функции и процессы, выполняемые каждым подразделением, а далее по стандартному перечню параметров (сроки, стоимость, качество) определяются индикаторы, позволяющие оценить эффективность выполнения выделенных процессов.

Рассмотрим чуть подробнее методическую сторону вопроса, поскольку она представляет собой наибольшую сложность. И первый вопрос, который встает при практической реализации данной методики, состоит в том, что понимать под «процессами» или «функциями», и как их выделить. Сегодня существует множество методологий и так называемых нотаций (способов) для описания бизнес-процессов (например, IDEF0, ARIS, DFD, сети Перти, IDEF3 и другие). Однако на практике для разработки показателей оценки деятельности достаточно сильно упрощенного подхода.

Согласно короткому и емкому определению Дмитрия Кожевникова, под бизнес-процессом следует понимать устоявшуюся последовательность повторяющихся работ, направленную на получение определенного набора результатов (продуктов) с минимизацией затраченных ресурсов. Таким образом, получаемый типовой результат является главным критерием для выделения процесса.

По нашему опыту, выделять процессы для разработки KPI следует «сверху вниз» и основной подсказкой здесь будет организационная структура компании. Так, на верхнем уровне управления обычно существует довольно стандартный набор процессов: производство / оказание услуг, продажи, закупки, логистика, маркетинг, финансы и экономика, техническое обслуживание и технология, управление персоналом, информационные технологии, обеспечение хозяйственной деятельности и обеспечение безопасности. Внутри каждого из этих процессов можно выделить свою детализацию процессов следующего уровня. Например, в управлении персоналом могут быть процессы формирования кадрового состава (подбор и увольнение), обучение и развитие персонала, мотивация и социальное обеспечение, внутренние коммуникации и кадровое делопроизводство. В финансах будут процессы ведения бухгалтерского и налогового учета, управленческого учета, организации движения денежных средств, планирования и бюджетирования и так далее. С детализацией процессов не следует особенно мельчить. У каждого структурного подразделения организации низового уровня (отдел, группа сотрудников), как правило, есть 1-2 ключевых процесса. Реже встречается 3-5 процессов (обычно в подразделениях по обеспечению хозяйственной деятельности).

После того, как выделены процессы, следует переходить к определению показателей оценки каждого процесса.
  • Сроки измеряются соблюдением производственных графиков или длиной производственного цикла. Для сервисных компаний подходят показатели среднего времени обработки заявки, количества заявок, не выполненных в установленные сроки. Для коммерческих компаний существуют такие показатели сроков как период оборачиваемости товарных запасов и коэффициент ликвидности. Для офисного персонала, как правило, сроки измеряются долей задач, выполненных в установленные сроки.
  • Стоимость процесса – это совокупность всех затрат, необходимых для получения результата. Измерение издержек обычно упирается в неспособность учетных систем к необходимой детализации анализа. В мире на сегодняшний день в достаточной степени развиты необходимые средства управленческого учета, такие как activity based costing (ABC) и другие. Однако в российских компаниях внедрение соответствующих практик существенно отстает от мировых стандартов. Специфические показатели для коммерческих компаний – доля неликвидных товарных запасов, порча и списание запасов. Для сервисных компаний важнейшим показателем издержек является коэффициент утилизации (продуктивного использования) человеческих и материальных ресурсов. Если в компании должным образом налажено бюджетирование, то можно оценить стоимость практически любой функции.
  • Качество на производстве может измеряться такими параметрами, как количество дефектов (на определенное количество изделий), выход годной продукции к потраченному на ее производство сырью, стоимость доработки и устранения брака, возвраты и другими. В массовых сервисных моделях качество можно оценивать по повторным обращениям по тем же неисправностям, периодом недоступности оборудования или услуги, количеством и стоимостью необходимых доработок. В коммерческих компаниях качество операций можно измерять долей неликвидов, возвратами, количеством ошибок и так далее. В работе бэк-офиса качество чаще всего оценивается субъективно. Например, с помощью такого распространенного показателя, как индекс удовлетворенности внутреннего клиента.

А.Клочков при оценке процессов предлагает дополнить три стандартных параметра оценки двумя дополнительными, производными от первых двух:
  • Результативность – это отношение результата к потраченному на его получение времени;
  • Эффективность – это отношение результата к потраченным на его получение ресурсам.

Иногда для оценки процесса бывает достаточно 2-3 критериев (остальные отсутствуют или не поддаются оценке), но изначально следует пытаться определить все индикаторы процесса. Иногда для одного параметра, например, для стоимости, может использоваться несколько индикаторов. Рассмотрим несколько примеров:

ПараметрПоказатель
Специалист по урегулированию страховых случаев в отделе урегулирования,
страховая компания
СрокиКоличество дел, не урегулированных в установленный срок
СтоимостьСредняя выплата по виду страхования
Качество Количество ошибок по результатам внутренних проверок
Производительность Количество обработанных дел в день
Эффективность -- (отсутствует)
Руководитель службы IT предприятия среднего бизнеса
Сроки Доля инцидентов, решенных в установленный срок
Стоимость Бюджет IT-службы
Качество Индекс удовлетворенности внутреннего клиента
Производительность Количество инцидентов на 1 сотрудника IT-службы
Эффективность --
Далее, если количество показателей на одного сотрудника превышает рекомендованное количество в 5 штук, следует провести их ранжирование и определить 5 самых важных показателей оценки. Иногда некоторые показатели можно объединить. Например, можно объединять субъективные оценки по нескольким параметрам или некоторые виды затрат в бюджет отдела. В отдельных случаях вместо индивидуальных можно использовать групповые показатели (на уровне смены, бригады, отдела).

Описанная методика идеально подходит для оценки более или менее стандартизованных и повторяющихся функций (производство и массовый сервис). К бэк-офису она тоже применима, но с некоторыми дополнениями. Как правило, задачи функционального специалиста (например, маркетолога, финансового аналитика и т.д.) менее стандартизованы, а нормативные сроки их исполнения отсутствуют. Для оценки сроков здесь нужна специальная методика оценки исполнения планов и задач. Качество работы функционального специалиста, как правило, тоже с трудом поддается объективному измерению. Для решения этой проблемы нужна хорошая методика субъективной оценки. Об обеих этих методиках я расскажу отдельно в другой раз.

Как заставить KPI работать

В любом случае, сама методика выработки KPI выглядит довольно просто. Так почему же хорошие KPI на практике встречаются куда реже, чем хотелось бы? Ответ довольно прост – потому что их довольно трудно потом измерять. Представьте себе, что хотя бы на сто сотрудников у вас разработано по 4 типовых показателя. При этом 3 из них хранятся в двух разных базах данных, а один субъективно оценивают руководители. В конце месяца / квартала для расчета премии потребуется собрать 400 значений KPI, чтобы рассчитать результативность сотрудников. Собрать и вовремя рассчитать все нужные значения вручную оказывается довольно сложно.

В нашей практике был такой пример. Однажды мы предложили для операторов колл-центра хороший комплексный набор показателей:
  1. Средний срок ожидания ответа оператора (сроки)
  2. Средний срок ответа на вопрос абонента (сроки)
  3. Индекс удовлетворенности абонента по результатам опроса после звонков (качество)
  4. Количество повторных обращений с тем же вопросом (качество)
Вместо этого заказчик использовал один единственный показатель – количество принятых звонков. В результате операторы плохо отвечали на вопросы абонентов, «гавкали» на них и бросали трубки. Количество звонков действительно увеличилось… Почему так? Потому что количество звонков проще измерить, чем удовлетворенность клиента или среднее время ожидания.


Чтобы избежать подобного рода ситуаций, оплату по KPI целесообразно автоматизировать. Но стоит ли игра свеч? Посчитать эффект довольно просто. По результатам исследований, при внедрении оплаты по результату[2] 90% компаний получают прирост эффективности работы персонала как минимум на 10%, средний прирост эффективности составляет около 30%. При средней производительности труда в России около 1,5 млн. руб. на человека в год 10-ти процентный прирост составит около 150 тыс. руб. в год на человека. При этом стоимость автоматизации составляет около 1 тыс. руб. в год на человека. Экономический эффект более, чем в 100 раз превышает затраты. Но кроме банальной экономики будут и другие не менее важные результаты:
  • Повышается управленческая дисциплина
  • Задачи выполняются в срок, а не как обычно
  • Сотрудники сосредотачивают свое внимание на том, что важно, а не на том, что им проще
  • Увеличивается качество продукции и обслуживания клиентов
  • Быстрее выявляются и разрешаются проблемы
  • Механизм начисления премий понятен работникам, а значит фонд оплаты труда превращается из статьи затрат в инструмент роста организации

Как говорил в таких случаях Стивен Кови, «возможности, друзья мои, безграничны».


[1] - Наиболее близкий перевод – управление результативностью или эффективностью, встречаются даже переводы вроде «управление показателями труда».
[2] - Источник данных - классическое исследование, посвященное оценке и сравнению эффективности различных методов оплаты труда: : Locke, E. A., Feren, D. B., McCaleb, V. M., Shaw, K. N., & Denny, A. T. The relative effectiveness of four methods of motivating employee performance. In Changes in working life (pp. 363−388). New York: Wiley. 1980.



Следите за нашими новостями в социальных сетях:

          

Поделиться этим материалом: