Мотивация в продажах: о вреде комиссионных схем

Автор: Алексей Ребров
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ,
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы"


Как выстроить систему оплаты в отделе продаж? Мотивация менеджеров по продажам интересует практически любого руководителя коммерческой компании. К сожалению, в этой сфере существует ряд распространенных заблуждений, и самое вредное из них состоит в том, что самая эффективная мотивация в продажах - это комиссионная схема, т.е. процент с продаж. Поэтому половина этого поста будет посвящена тому, как НЕ НАДО делать (комиссионной схеме), а вторая - тому, как на самом деле надо мотивировать персонал в продажах.

Комиссия: процент с продаж

Комиссионная схема оплаты труда предполагает выплату коммерческому персоналу процента от выручки или от маржи. Выделяют фиксированные, прогрессивные, регрессивные и датированные задним числом комиссионные схемы. Комиссия может быть как единственной формой выплаты, так и сочетаться с окладом или даже с премией (бонусом).

Главным и неоспоримым преимуществом комиссионной оплаты труда является простота и понятность этой схемы для всех участников процесса. Также считается, что комиссия хорошо мотивирует продавцов на результат, но этот тезис уже спорный. По данным Hay Group за 2014 год, в зависимости от категории персонала от 17% до 34% российских компаний (выборка около 500 организаций) используют комиссионные схемы для оплаты труда в продажах. При этом примерно треть сторонников комиссии (7-13%) используют эту схему в сочетании с выплатой бонусов. Соответственно, доля тех, кто платит только комиссионные, составляет не более 10-21% в зависимости от категории персонала (руководителям комиссия платится реже, менеджерам - чаще).

Здесь надо понимать, кто составляет выборку в обзоре Hay Group. Это преимущественно крупные и средние компании (многие с иностранным капиталом), которые так или иначе сотрудничают с дорогим иностранным консалтингом. Судя по тому, что я вижу в среднем и особенно малом российском бизнесе, комиссионные схемы распространены сегодня в продажах куда шире. В последние 25 лет популярность процента с продаж в российском бизнесе была неуклонно высока. Однако в последний год я все чаще начал сталкиваться с недовольством собственников и управленцев этой схемой. Они жалуются, что комиссия не позволяет в полной мере раскрыть потенциал сбытового персонала, ограничивает рост продаж и т.д.

Давайте разберемся, в чем же реальные недостатки комиссионной оплаты труда и почему среди сотрудничающих с иностранными консультантами компаний ее используют не более 20%:

1. Комиссия обычно не учитывает план продаж. Недооценить влияние плана продаж на бизнес очень сложно. Он есть сегодня практически у любой компании, и его выполнение позволяет выйти на заданный уровень прибыльности, получить от поставщиков нужные скидки за объем и т.д. При фиксированной комиссионной схеме, которую использует примерно половина компаний, выплачивающих процент с продаж (по данным того же Hay Group), менеджеру глубоко безразлично, какой там план и выполнен он или нет. В этом смысле комиссия вообще не позволяет управлять продажами. Прогрессивная комиссия отчасти позволяет решить эту проблему. Например, можно платить повышенную ставку, если менеджер превысил план продаж, как показано на картинке. Однако тогда возникают другие проблемы, описанные ниже.

2. Комиссия не учитывает норматив. Ведь кроме плана продаж должна существовать и минимальная норма выработки - сумма, на которую должен продать
менеджер, чтобы окупить затраты компании на свое рабочее место, оклад (если таковой платится), да и прочие косвенные затраты, которые компания неизбежно несет. Например, если валовая прибыль составляет примерно 12% от выручки, а стоимость содержания менеджера в компании составляет 24 тыс. руб. в месяц, то он должен продать хотя бы на 200 тыс. в месяц, чтобы просто окупить издержки на свое пребывание в организации. Продажи до 200 тыс. для компании будут убыточны, а комиссия с них будет только увеличивать убыток. Сегодня многие управленцы начинают осознавать эту проблему и устанавливать минимальный порог, начиная с которого платится комиссия. На практике мы встречали и другой вариант - оклад вычитается из общей суммы комиссионных, что в конечном итоге приводит к тому же результату. Соответствующая схема оплаты представлена на втором рисунке.

3. Комиссионная схема может приводить к астрономическим выплатам. Так бывает при неверном планировании и практически во всех стартапах или когда комиссионные выплаты только вводятся. Устанавливается, например, комиссия в размере 5% от привлеченных в компанию средств в расчете на то, что работник будет привлекать не более 1 млн. в месяц. Тогда комиссия составит до 50 тыс. руб., что соответствует местному рынку труда. А потом выясняется, что при определенной сноровке и наработанных связях можно привлекать и по 5 млн. в месяц, а потом такой результат становится нормой жизни. По утвержденной схеме руководство будет вынуждено платить по 250 тыс. руб. в месяц, что уже совсем не будет соответствовать рынку труда. Зачем платить в 3-5 раз больше, чем платят за такую же работу на рынке? Мы частенько встречаем такие ситуации в развивающихся компаниях.
В результате руководство либо скрипя зубами платит явно завышенные комиссионные, честно держа данное когда-то слово, либо в одностороннем порядке пересматривает договоренности, что приводит к демотивации и потере ценных кадров. Выходом из подобных ловушек может быть установление верхнего порога выплат, но на практике это приводит только к тому, что менеджеры сдерживают продажи. Более эффективно использование регрессивных комиссионных схем (снижение процента комиссии при увеличении базы расчета), как представлено на картинке 3. Однако это противоречит сформулированному в п. 1 предложению о необходимости использовать прогрессивную ставку, чтобы мотивировать на выполнение плана. Видимо поэтому частота использования регрессивных схем по данным Hay Group стремится к нулю. Теоретически, можно использовать смешанную прогрессивно-регрессивную ставку, растущую ближе к 100% плана и убывающую где-то от 120-140% плана. Однако такая схема становится слишком сложной для восприятия и сразу теряет свою привлекательность (особенно если к ней еще добавить отсечку по нормативу, как показано в п.2).

4. Комиссия ограничивает усилия работника. На первый взгляд кажется, что процент с продаж будет подталкивать менеджера к максимизации результата. Чем больше продашь, тем больше получишь. Кто же не хочет получить больше. На самом деле, существует как минимум два ограничения. Во-первых, у большинства людей есть определенный порог насыщения - сумма, которую они хотят зарабатывать, прикладывая разумные по их оценкам усилия. Это многократно доказано психологами и экономистами. Как только человек достигает своего "порога насыщения", он не хочет прикладывать больше усилий, чтобы зарабатывать еще больше. Во-вторых, существует правило Парето: примерно 70% результата приносит около 30% усилий (в оригинале 80/20). Человек, проработавший хотя бы пару месяцев в продажах, интуитивно это прекрасно чувствует. Поэтому он сосредотачивает свои усилия на 30% клиентов, которые гарантированно принесут 70% выручки. Остальные 70% усилий принесут всего 30% выручки, а зачем - ведь КПД этой работы будет в 5,5 раз ниже. Мы проводили эксперименты в рознице - продавцы легко вычленяют покупателей, которые пришли за конкретным товаром и помогают им сделать выбор. С теми, кого еще надо убедить совершить покупку, они работать категорически не хотят - много трудозатрат и мало результата. Лучше ничего не делать и подождать гарантированного покупателя. Именно поэтому менеджеров с наработанной клиентской базой из-под палки не заставишь привлекать новых клиентов - усилий нужно много, результат не гарантирован, да и лень, т.к. денег с текущей клиентской базы и так хватает. Эта проблема комиссионных выплат никак не лечится.

5. Комиссия не учитывает показатели качества и эффективности продаж. Хорошо еще, если ваши менеджеры торгуют по жесткому прайс-листу без права на скидку. Во всех остальных случаях получается так, что продажники с самой большой выручкой или маржой приносят компании только убыток, давая клиентам скидки. Но даже в самом благоприятном случае (жесткий прайс без скидок) комиссия не учитывает другие обязанности продавцов. А ведь они, как правило, должны собирать дебиторскую задолженность, сохранять или расширять клиентскую базу, выполнять планы по развитию ключевых клиентов, проводить заданное количество встреч, презентаций и звонков и т.д. Также существует масса способов увеличить продажи, не увеличивая затраты на рекламу: продвижение целевых продуктов, которые закрепляют клиента за компанией, увеличение среднего чека или количества наименований в одной покупке, повышение конверсии, повышение перекрестных продаж и т.д. А ведь есть еще и такие важные для компании показатели, как удовлетворенность клиентов, эффективность использования представительских расходов и пр. Все эти аспекты продаж выпадают из фокуса внимания менеджера по продажам при комиссионной оплате. Конечно, можно вводить штрафы за просроченную дебиторку и разный процент комиссии за разные категории товаров, но это значительно осложняет саму комиссионную схему. Да и комплексную модель стимулирования, ориентированную не только на вал, но и на постоянный рост и эффективность, так не построишь. Видимо поэтому примерно 10% компаний по данным Hay Group используют сочетание комиссионной и бонусной схемы. Но зачем платить процент с продаж, если остальные показатели все равно оплачиваются бонусом?

По совокупности описанных выше проблем я пришел к выводу, что на практике от комиссионных схем оплаты в продажах больше вреда, чем пользы. По сути, их использование оправдано только в одном единственном случае - когда надо стимулировать быстрый рост продаж с нуля. В ситуации, когда никакого серьезного плана нет, целесообразно сразу использовать регрессивную схему комиссионных, описанную в п. 3, чтобы интенсивно стимулировать работников за первые результаты, но не развращать их при выходе на значимые для организации объемы продаж. Как только продажи выходят на более или менее прогнозируемые и планируемые рельсы, необходимо переходить на более современные и эффективные схемы премирования по ключевым показателям эффективности (KPI).

Премия по KPI в продажах

Механизм премирования по KPI можно коротко описать в пяти пунктах:
  1. Работнику устанавливается несколько целевых показателей (как правило, 3-5) - KPI, которые он должен выполнить для получения премии.
  2. По каждому KPI на каждый период премирования (месяц, квартал и т.д.) устанавливаются целевые и пороговые (критические) значения.
  3. Степень выполнения каждого KPI рассчитывается в конце периода в зависимости от соотношения факта и плана. Подробнее об этом см. здесь.
  4. Плановый размер премии (бонуса) устанавливается заранее в денежных единицах или в % от оклада (кстати, это очень полезно для бюджетирования фонда оплаты труда). Фактический размер премии рассчитывается как плановая премия х, помноженная на степень выполнения всех KPI.
  5. Разные KPI влияют на премию с разным весом - в зависимости от их важности.

Все это выглядит на практике примерно так:


Премия по KPI одним махом решает все описанные выше проблемы и ограничения комиссионной схемы. Она неизбежно учитывает план и минимальный норматив продаж. Размер премии и фонд оплаты труда легко поддается управлению за счет установления взвешенных плановых значений на каждый следующий период. В состав KPI включаются все важные с точки зрения продаж показатели, которые обеспечивают приложение работником нужных усилий в нужном направлении. Главная сложность при практической реализации оплаты по KPI - это необходимость планировать и отслеживать выполнение нескольких показателей по каждому сотруднику. Но это неизбежные управленческие затраты, если вы хотите добиться роста и эффективности продаж. Сильно упростить процесс сбора фактических значений и расчет премий можно посредством автоматизации оплаты по KPI.

Следует также сказать, что любая комиссионная схема легко выражается через премию по KPI. Например, если вы платите 2% от выручки при средних продажах в 500 тыс. руб., то можно точно такую же зависимость организовать и через премию. Для этого надо установить план продаж в 500 тыс. руб. (минимальный норматив в этом случае = 0), а плановый размер премии в 10 тыс. руб. Фактическую премию следует рассчитывать по самой простой формуле, умножая плановую премию на степень выполнения плана (факт/план). Тогда при любых продажах менеджер будет по-прежнему получать 2% от выручки. Разница состоит лишь в том, что премиальная схема куда более гибкая. Во-первых, если средние продажи вырастут до 1 млн. руб., а вы захотите платить за это 15 тыс., а не 20, то в комиссионной схеме надо будет снижать ставку, а это уже изменение принципиальных условий труда. В премиальной схеме для такого изменения достаточно будет увеличить план продаж на следующий период. Во-вторых, в премиальной схеме легко вводится минимальная норма продаж, которая необходима для профессионального управления процессом сбыта (см. подробнее). В-третьих, в премиальной схеме выручку легко дополнить другими важными для вас KPI, установив плановую премию за каждый из них.

Открытым остался вопрос, какие KPI использовать для стимулирования персонала в продажах. В целом это, конечно, зависит от специфики бизнеса и вашей стратегии продаж. Но существуют и некоторые теоретические модели, а также практические исследования на эту тему. Так, специалист по стимулированию сбытового персонала Д.Сичелии выделяет 4 группы коммерческих KPI:

1. Показатели выработки:
  • Показатели выручки, сумма заключенных контрактов и т.д.
  • Показатели валовой прибыли, маржинальной доходности продаж.
  • Показатели продаж в натуральном выражении (штуки, тонны, часы и т.д.).

2. Показатели эффективности продаж за счет концентрации усилий:
  • на товаре (например, доля товаров определенного ассортимента в портфеле, скорость вывода целевого товара на рынок, доля перекрестных продаж и т.д.);
  • на клиентах (количество новых клиентов, сохранение клиентской базы, количество целевых клиентов и их доля в портфеле);
  • на заказах (размер заказа, продолжительность контракта, количество позиций в заказе);
  • на ценовой политике (средняя стоимость заказа или чека, доля продаж без скидки или средний размер скидки от прайс-листа).

3. Показатели влияния на клиента:
  • Удовлетворенность клиента, которую можно измерить отзывами, количеством жалоб или лучше всего регулярным опросом покупателей;
  • Приверженность клиента, которая обычно оценивается пролонгациями, постоянством покупок, удельным весом компании продавца в портфеле закупок клиента и т.д.

4. Показатели эффективности использования ресурсов:
  • Издержки на привлечение клиента (например, представительские расходы на одного привлеченного клиента);
  • Эффективность канала дистрибуции (например, маржинальность канала дистрибуции, соотношение издержек на вход и использование канала к выручке или марже от данного канала);
  • Показатели эффективности персонала (например, доля продавцов, выполняющих квоты / планы продаж).

[Сичелли Д., Компенсации сбытовому персоналу, 2005, стр. 44-45]

В эмпирическом обзоре компании Hay Group (2014 г.) выделяются следующие KPI, используемые в продажах российскими компаниями (по частоте их использования):
  • Выручка
  • Прибыль
  • Удовлетворенность клиентов
  • Управление территорией
  • Количество проданных единиц
  • Дебиторская задолженность
  • Профессиональный рост
  • Доля рынка
  • Количество встреч с клиентами

Как уже было сказано выше, выбор KPI зависит от функций отдела продаж, стратегии продвижения и сбыта, особенностей продуктов, клиентов и рынка в целом. Можете использовать как типовые показатели из приведенных выше списков, так и придумывать свои собственные по мере необходимости. Главное, чтобы их было не более 5 (иначе ваши продажники запутаются в приоритетах) и не менее 3 (иначе точно что-то важное упустите).

Удачи в мотивации вашего отдела продаж!




Следите за нашими новостями в социальных сетях:

          

Поделиться этим материалом: