Надо ли автоматизировать систему KPI

Автор: Алексей Ребров
Директор Консалтинговой компании "Проект "Дельфы",
к.соц.н., доцент НИУ ВШЭ

Последние 12 лет я занимаюсь разработкой различных систем оплаты по KPI. При этом первые лет 10 я был ярым противником различных средств автоматизации – считал их нахальным выкачиванием денег из доверчивых клиентов и всячески открещивался от этой темы. Уж очень я не люблю всяких «системных интеграторов», которые внедряют безумно дорогие громоздкие информационные системы, которые в большинстве случаев потом вовсе не работают или работают со страшным скрипом.

Но в последние пару лет жизнь все равно неумолимо столкнула меня с темой автоматизации KPI. Однако, несмотря на то, что сейчас я очень плотно занимаюсь этой темой, я по-прежнему считаю, что не каждой компании нужна автоматизация. А тем, кому она по-настоящему нужна, к этому вопросу надо подходить очень осторожно и осмотрительно. Если автоматизировать KPI только потому, что так сейчас многие делают, то, скорее всего, потратите много сил и денег, а эффект получите нулевой. Или, еще хуже, надо будет взять дополнительный отдел для администрирования нового софта, а руководители будут стонать.

Поэтому данный пост предназначен для тех, кто хочет всерьез разобраться, когда и зачем действительно нужна автоматизация KPI, а когда лучше обойтись подручными средствами.

Как я дошел до жизни такой

Итак, много лет мы с коллегами разрабатывали системы оплаты по KPI для очень разных организаций. Вроде и получалось вполне прилично, а смутное чувство неудовлетворенности почти всегда оставалось.
В половине случаев система оплаты выходила очень красивой, правильной, комплексной (прямо как по книжкам), но почему-то очень сложной. Такие разработки почти всегда сталкивались с проблемами при внедрении. Мы предпочитали не обращать на это внимание и, как консультанты McKinsey, списывали проблемы внедрения на нерадивый менеджмент, который не может воплотить в жизнь наши отличные разработки.В другой половине случаев у нас получались очень жизнеспособные и легко внедряемые системы оплаты, но тогда они были какие-то простоватые, однобокие, не учитывающие всех аспектов бизнеса. Всякий раз далекие от идеала, одним словом.

В результате в последние годы наш подход к разработке KPI был существенно пересмотрен и модернизирован. Пришлось много читать и переосмыслять свой собственный опыт. В конце концов мы выделили несколько типовых проблем, которые возникают при разработке систем KPI, а потом стали искать способы их решения. Но оказалось, что некоторые из найденных нами решений не живут без автоматизации. То есть теоретически живут, а на практике почему-то нет. Пришлось мне осваивать ненавистный софт. Набили кучу новых шишек, но об этом в другой раз. А сейчас по теме: какие проблемы возникают на практике при разработке новой системы KPI и при чем тут автоматизация?

KPI разработали, а регулярно измерять не можем

Еще от Питера Друкера* мы знаем, что набор целей для каждой должности должен быть достаточно комплексным, чтобы не позволить сотруднику угробить компанию, честно выполнив поставленные перед ним показатели.Как правило, показателей должно быть 3-5 штук. Как же мудр и прозорлив был классик! Чтобы продемонстрировать это, приведу лишь один пример из нашей собственной практики. Мы разрабатывали систему оплаты для службы урегулирования страховых случаев крупной страховой компании. Это модель массового сервиса - во многом похожа на производство, только от работника результат зависит куда сильнее. Разработали мы для специалистов по урегулированию и их начальников хороший комплексный набор показателей:

Исчерпывающий набор, описывающий все ключевые параметры бизнес-процесса. Работу надо делать быстро, качественно, экономично и продуктивно. Концепция всем понравилась. Но при ее внедрении возникли очевидные сложности. Оказалось, что средний размер выплат сидит в базе 1С, количество обработанных дел и сроки их урегулирования есть в какой-то самописной CRM-системе, которую ведет департамент урегулирования, отчеты о количестве ошибок по результатам проверок вручную формируют начальники местных центров урегулирования и отделов, разбросанных по всей стране, а уровень удовлетворенности клиентов исследуют маркетологи и хранят эти отчеты где-то у себя. Специалистов по урегулированию в компании было несколько сотен, география разброса - федеральная. Совокупные зарплаты у них сравнительно небольшие, есть текучка, поэтому премии надо платить ежемесячно. Базы данных, как оказалось, "на-гора" не выдают данные в разрезе по каждому работнику.

Заказчик посчитал и сделал вывод, что на администрирование такой системы на компанию надо посадить одного-двух выделенных только под это сотрудников. А компания большая, должностей-то еще много. Плюнули и оставили в урегулировании простую сдельную оплату - Х рублей за каждое закрытое дело. Данные можно взять сравнительно быстро и из одного места. В результате выплаты продолжают зашкаливать, сложные дела урегулируются дольше установленных сроков (а зачем, если можно более простые, как орешки, "нащелкать"), недовольные клиенты тянутся в другие страховые. Все как в отечественной полиции, которую тоже оценивают по количеству раскрытых дел. Разве что пыток в отделениях нет...

Позже нам стало очевидно, что к подобного рода системам оплаты надо сразу предлагать вариант автоматизации. Получается очень изящно: специальный софт регулярно собирает из 1С данные о размере выплат, из CRM-системы выкачивает данные о количестве дел и сроках их урегулирования, "кушает" бесчисленные эксельки с информацией о результатах внутренних проверок и опросов о качестве обслуживания клиентов. Выгрузку первых трех параметров можно настроить автоматически. За загрузку последних двух можно назначить ответственными непосредственных руководителей и маркетологов. Система сама разбирает полученные фактические данные, разносит их по работникам и рассчитывает степень выполнения плана по каждому показателю.В результате люди разгружены, система оплаты работает.

И такие примеры встречаются нам сплошь и рядом. Сегодня все хотят довести систему оплаты за результат до исполнителей. Ну хотя бы в основном процессе (производство, продажи, обслуживание клиентов). А потом выясняется, что измерение 3-5 показателей, образующих обязательный комплекс, чрезмерно трудоемко в разрезе по каждому работнику. В первую очередь для этой задачи и нужна автоматизация. Если же вы делаете систему годового премирования только для ключевых руководителей, то эта задача отпадает. Такой масштаб (даже если ключевых руководителей больше сотни) вполне можно переварить средствами MS Excel.

Как оценить поддерживающие подразделения

Если у основного процесса показатели более или менее очевидны, то с поддерживающими подразделениями, на первый взгляд, вообще беда. В результате последние оказываются либо вовсе без премии, либо попадают в безвольную зависимость от общего финансового результата компании. Получается парадоксальная ситуация: производство из последних сил снижает себестоимость и долю брака, продажники вовсю расширяют клиентскую базу и продвигают новые продукты, сервис повышает удовлетворенность клиентов и сокращает сроки обслуживания, а вспомогательные подразделения взирают на все это с равнодушной ухмылкой. Юристы хамят при согласовании договоров, финансисты затягивают со сроками оплаты, бухгалтерия обкладывает все новыми отчетными формами, IT-шники глумливо хихикают над пользователями и т.д. Проблема в том, что в мотивации одинаково нуждаются все сотрудники компании.

В ситуации отсутствия внятно измеримого результата работы вспомогательных подразделений на помощь приходят механизмы субъективной оценки. Ведь вполне можно оценить качество обслуживания внутреннего клиента, степень соблюдения внутренних регламентов и правил, исполнительность и активность на рабочем месте и т.д. Но тут возникает целый комплекс проблем, из-за которых субъективные оценки в управлении не любят.
Во-первых, оцениваемый может жаловаться, что его оценили несправедливо, что оценивающий оценивает разных сотрудников по различным основаниям, что у разных руководителей отличные друг от друга и несогласованные между собой критерии оценки, в конце концов, что в оценку вмешиваются личные симпатии и антипатии. Во-вторых, человек может демонстрировать в течение периода оценки разное поведение - в один день совершить подвиг, а в другой - проштрафиться, и тут встает проблема итоговой оценки. В-третьих, люди, как правило, помнят только хронологически наиболее близкие к моменту оценки ситуации, поэтому полученная оценка будет носить не системный, а эмоциональный характер.

Чтобы результаты субъективных оценок можно было всерьез использовать для премирования работников, процедура оценки должна быть специальным образом организована:
  1. Оценка должна производиться по заранее известным и детально проработанным шкалам. Лучшим инструментом здесь являются так называемые BARS-шкалы, о которых мы расскажем отдельно.
  2. Оценка должна производиться не однократно в конце периода премирования (квартал, года и т.д.), а с заданной регулярностью. Например, раз в неделю.
  3. Каждая оценка должна четко документироваться и содержать детальное пояснение, за что выставлен тот или иной балл шкалы. В идеале оценка должна содержать хотя бы краткое описание ситуации, которая была оценена.
Выполнение трех описанных выше требований практически ставит субъективные оценки по степени их достоверности и непредвзятости на одну ступень с объективно измеримыми показателями. Проблема в том, что в ручном режиме реализовать эти принципы практически невозможно. Однажды мы разрабатывали систему оплаты труда персонала на основе BARS-шкал для крупного гостиничного комплекса. Примерно для 300 сотрудников надо было собрать по 3-4 оценки в месяц в среднем по трем показателям на человека. В результате получалось 3-4 тысячи субъективных оценок в месяц примерно от 40 руководителей. Естественно, кто-то не ставит оценки вовремя (особенно по началу). Администрировать этот процесс вручную неоправданно дорого для организации любого масштаба. И здесь на помощь вновь приходит автоматизация: в системе можно настроить ответственных за выставление субъективных оценок и их периодичность. Система сама будет вовремя напоминать руководителям о необходимости внести данные, сводить их и рассчитывать итоговые значения премии за период.

Разовых задач больше, чем регулярных функций

Это еще одна сложность в оценке работы обслуживающих подразделений и, особенно, руководителей.
В современных организациях очень часто бывает так, что объем спонтанно возникающих или заранее запланированных, но разовых задач существенно превышает объем работы по регулярно выполняемым функциям. При этом важность выполнения разовых задач зачастую вовсе не уступает важности регулярно повторяющихся процессов. Более того, выполнение задач нередко точнее отражает усилия, приложенные работником, и его вклад в работу организации или группы, чем традиционные количественно измеримые итоговые показатели, которые часто сильно запаздывают за реальными событиями. Так, например, выполнение мероприятий по совершенствованию качества сервиса приведет к повышению удовлетворенности клиентов, росту продаж и снижению рекламных издержек, однако этого не будет видно в текущем периоде – результат проявится с отставанием во времени. Торговый представитель может формально выполнить план продаж и принести компании доход в текущем периоде, но не сделать запланированный обзор цен и действий конкурентов, не предоставить вовремя обязательную отчетность, что приведет к куда более существенным убыткам (вплоть до банкротства компании) в последующих периодах.

Таким образом, выполнение планов, задач и поручений является важной частью работы для многих сотрудников, а, значит, должно оцениваться в комплексном процессе измерения результативности. Очевидная загвоздка здесь состоит в том, что контроль исполнения разовых задач – это, опять же, штука достаточно трудоемкая. В больших организациях только для контроля исполнения поручений первого лица или правления создается целый отдел. Поэтому показатель степени исполнения задач и поручений обычно не доходит до большинства сотрудников компании. Однако сегодня все более широкое распространение получают различные "задачники", реализующие довольно типовые функции контроля исполнения, позволяющие распространить эту практику на каждого сотрудника в организации любого размера:
  • Автоматизация постановки и приемки задач, детальное документирование результатов и сроков
  • Автоматизированный контроль исполнения и напоминания о просроченных задачах
  • Онлайн-мониторинг хода выполнения поставленных задач
  • Анализ и планирование нагрузки на сотрудника, планирование сроков исполнения с учетом приоритета задач
Остается одна последняя деталь - задачник должен не просто документировать планы и поручения, но и уметь считать итоговую степень выполнения задач для расчёта премии соответствующего сотрудника.

Опыт использования различных программ для автоматизации управления задачами и поручениями у нас и у наших клиентов показывает, что это полезно для любого офисного персонала вне зависимости от того, какую систему KPI вы собираетесь внедрять. Для адекватной же оценки офисного персонала по ключевым показателям эффективности эта технология сегодня уже жизненно необходима.

Как сделать премию прозрачной

Итак, вы разработали хорошую схему премирования, нашли способ измерить нужные показатели и готовы к внедрению системы. Но как транслировать новые цели сотрудникам? Конечно, всех можно ознакомить с их показателями и планами под роспись. Можно провести и более массированную работу по информированию сотрудников, но этим, как правило, пренебрегают по причине все той же трудоемкости.
В результате человек получает расчет своих показателей и премии по ним в конце месяца, квартала или даже года. Естественно, даже по истечении месяца мало кто точно помнит, какие там были показатели и планы в оценочном листе. Если премирование осуществляется на дистанции в квартал или более, детали стираются из памяти окончательно и бесповоротно. В результате начинается шквал вопросов и недовольств: «А почему столько?», «А откуда взялась эта цифра?», «А я такого не помню» и т.д. Конечно, объяснить и доказать сотруднику, что расчет премии произведен правильно практически всегда можно. Однако никакого мотивирующего эффекта в подобного рода спорах еще нет.

В описанном случае мотивация происходит по принципу поведение-подкрепление. Если сотрудник сработал хорошо, он получит больше денег, если плохо – меньше. Далее сотрудник должен осмыслить свои действия и реакцию организации на них. Как правило, чтобы люди более или менее четко поняли, или даже скорее почувствовали, чего от них хочет организация, уходит от 2 до 4 циклов премирования. Если премии платятся ежемесячно, это еще терпимо, а если поквартально, то только на освоение с новой системой премирования у сотрудника уйдет около года. Мотивационный цикл годовой премии в таком случае обычно превышает средний срок работы человека в одной организации.

К тому же при квартальном и годовом премировании люди вообще с трудом вспоминают, что происходило в течение всего периода оценки. Премия начинает казаться чем-то случайным и не зависящим от реальных усилий. Подкрепление действует куда эффективнее, если оно следует непосредственно за поведением. Совершил подвиг – сразу получи награду, провинился – наказание. Именно поэтому в западных компаниях в свое время такое распространение получили системы немедленного премирования, когда руководитель может без лишних формальностей наградить сотрудникам небольшой денежной премией (обычно $100-200) или ценным подарком за любое достижение, не дожидаясь даже конца месяца. Но такие премии не системны, не позволяют поощрить более крупные достижения и вносят путаницу в управление совокупным доходом работника. Кроме того, учитывая особенности российских работников, иногда было бы полезно ввести не только немедленную премию, но и немедленный штраф, а такое, увы, не возможно согласно действующему законодательству.

Решением описанной проблемы опять же является автоматизация. Специализированные программы для управления оплатой по KPI позволяют предоставить всем работникам доступ к их показателям оценки и планам по ним в режиме реального времени. Это сразу снимает вопрос понятности и прозрачности системы оплаты. К тому же, если софт для управления KPI регулярно собирает субъективные оценки от руководителей и данные из корпоративных учетных средств, то работник может иметь доступ к степени выполнения своих показателей в режиме реального времени, а не только в конце периода оценки. Тогда вы получаете настоящий эффект текущей, а не сильно отложенной мотивации. Если сотрудник видит, что его показатели в текущий момент «провисли», он понимает, что надо приложить дополнительные усилия для получения премии. Если сотрудник совершает «правильные» с точки зрения организации действия, он немедленно видит, что степень выполнения его показателей растет вместе с премией. Организация в таком случае получает быстрый и устойчивый рост результативности и производительности.

В сухом остатке

Итак, подведем краткий итог, когда автоматизация оплаты по KPI с помощью специальных программных продуктов оправдана (в том числе экономически), а когда можно обойтись и без нее. Мои выводы представлены в таблице ниже:

Особенности системы оплаты по KPIМожно обойтись без автоматизации KPIАвтоматизация KPI нужна
Количество участников системы KPIМикро-бизнес (до 10-15 человек) или только ключевые руководители компанииВключение в систему всех или большинства сотрудников в компании свыше 15-20 человек
Периодичность премированияТолько один раз в годЕжемесячно или раз в квартал
Тип используемых показателейТолько объективно измеримые (обычно запаздывающие) KPIСочетание объективных KPI с субъективными оценками и степенью выполнения задач
Количество показателей для исполнителей в основном процессеМинимальное (1-2 показателя) – как правило, не обеспечивают взвешенной оценкиДостаточное для комплексной оценки функции (3-5 показателей)
Включенные в оценку должностиТолько топ-менеджеры + возможно, руководители и исполнители в основном процессе (продажи, производство, сервис)Все сотрудники компании, включая руководителей и исполнителей во вспомогательных подразделениях
Для того, чтобы система оплаты нормально заработала без автоматизации, должны быть выполнены все условия в левой колонке. Если для вашей системы оплаты справедливо хотя бы одно условие из правой колонки, то, скорее всего, автоматизация вам будет крайне полезна. Исключение, пожалуй, составляет только случай ежемесячной оплаты коммерческого или производственного персонала по комиссионной схеме (когда используется всего 1-2 показателя для расчета).

Также автоматизация в любом случае полезна (но не необходима) с точки зрения повышения прозрачности системы оплаты и, как следствие, увеличения ее мотивирующего эффекта.

Теперь, возможно, для некоторых читателей встает вопрос, как выбрать правильное средство автоматизации KPI. Но об этом в следующий раз.



* - Питер Ф.Друкер (PeterF.Drucker) – один из признанных гуру и основателей современного менеджментакак науки. В 1954 году в США вышла сильно нашумевшая книга The Practice of Management (Практика менеджмента, 2002), в которой автор представил свою концепцию управления по целям (ManagementbyObjectives - MBO), ставшей в дальнейшем одной из основных предпосылок разработки концепции ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI).

Следите за нашими новостями в социальных сетях:

          

Поделиться этим материалом: